當一家連鎖餐飲企業選擇從公衆市場私有化的時候，外界往往習慣性地将其解讀為“敗走”或“收縮”。然而，于去年8月完成私有化交易的譚仔國際，用了不到半年時間交出“退市後”的第一業績大考，給出了與外界傳統觀念完全不同的一份成績單。

2026年2月，譚仔國際的母公司、日本東利多集團（Toridoll Holdings Corporation）披露了2026财年前九個月（截至2025年12月31日）業績。這份财報中，一個細節格外引人注目：集團海外業務闆塊的經營利潤達到39.54億日元，同比大增104.7%，創下同期曆史新高；海外業務收入為761.75億日元，同比小幅下降約3.0%，但利潤端的躍升極其顯著。

更重要的是，集團在公告中明确提到，海外業務的增益來自亞洲業務的強勁貢獻。而在東利多的海外版圖中，譚仔國際正是辨識度最高、也最具“港式連鎖模型輸出”潛力的核心資産之一。

那麼我們不禁要問，私有化之後，譚仔國際做對了什麼？

1 門店精細化運營，供應鍊與菜單結構優化

母公司披露的最新業績給出了最直接的答案：海外業務利潤同比翻倍，“收入略降、利潤大增”的組合，在連鎖餐飲業通常意味着三件事發生了結構性變化——成本結構得到優化、低效門店被清理、店型菜單運營流程更接近“可複制的最優解”。

此外，在母公司Toridoll業績報告的經營說明中提到：在海外業務闆塊中，譚仔品牌進行了更靈活的組合與調整，包括關閉在中國大陸與新加坡等地的虧損門店；并通過原材料與人力等成本控制推動利潤改善；同時在東南亞繼續推進開店，例如在馬來西亞新增門店。

把這些碎片拼起來，可以發現一套“退市後經營再工程”的完整打法。首先是門店精細化運營與降本增效。

連鎖餐飲最怕“看起來很忙，算賬不掙錢”。私有化後，譚仔在門店管理上推進了更深度的精細化運營，将管理顆粒度從“門店級”下沉到“工時級”。

具體而言，這套精細化運營體系包括幾個關鍵環節：智能排更系統的應用，根據峰谷時段精準配置人力；崗位分工的标準化，确保每個員工在高峰時段都能發揮最大效能；培訓體系的強化，縮短新員工上手周期；以及流程執行的紀律化，讓每一家門店的操作規範趨于一緻。

這些動作短期看不到熱鬧，但會直接體現在人工成本率與門店利潤上。早在私有化之前，譚仔就已經開始探索智能化管理工具。據公司披露，譚仔采用智能排更系統後，餐廳人手成本由25.3%下調至25%，有效控制了人力成本占比。雖然整體人手成本因海外拓展有所上升，但單店人效的提升是實實在在的。

在2025财年業績中，譚仔國際明确提出将實施嚴格的成本控制措施，包括簡化工作流程以及提高所有業務單位及職能的成本效益。這種從“經驗主義”到“數據驅動”的轉變，正是利潤改善的第一塊基石。

餐飲行業的毛利修複從來不隻靠漲價，更多靠菜單結構優化、爆品與引流品的合理搭配、食材替換與規格優化、損耗控制以及集中采購議價能力。譚仔的強項本來就在于“可高度定制”的米線産品體系——這天然适合做菜單工程：讓高毛利與高周轉的組合成為主力，讓複雜度與損耗降下來。

菜單工程的本質，是在不犧牲用戶體驗的前提下，優化産品組合的毛利率結構。具體操作包括：分析各款産品的銷售占比與毛利貢獻，将高毛利産品置于更顯眼的位置；通過食材替換降低核心原料成本，同時保持口感不變；優化套餐搭配，提高客單價；控制SKU數量，減少損耗和備貨壓力。

母公司在财報中明确點到，通過對原材料等成本控制推動利潤改善。這類改善往往不會在營收端立刻體現，但會快速在利潤端兌現——這也正是“收入略降、利潤翻倍”最典型的來源之一。

值得注意的是，譚仔在成本控制方面并非簡單粗暴地“降本”，而是追求“結構性優化”。例如，通過擴大采購規模增強議價能力，通過優化菜單引導顧客選擇高毛利産品，通過改進供應鍊減少中間環節損耗。這些動作的共同特點是：不傷及用戶體驗，但能有效提升利潤空間。

2 關停虧損門店與渠道管理的再平衡

外賣平台在擴張期是加速器，在利潤期則可能變成“抽水機”。對連鎖餐飲而言，更健康的策略通常是：在保留平台帶來的增量同時，逐步提高自有渠道的占比，并通過産品組合、配送半徑、活動機制把履約成本與傭金成本控制在可接受範圍内。

這類“渠道再平衡”的戰略動作，往往伴随着短期訂單結構變化，但長期會提升渠道利潤質量，這類經營改革在私有化之前難以推動，但是在之後就更容易被堅定執行。

譚仔在外賣業務上有着天然優勢。米線的烹饪相較于其他快餐準備時間更快，食物質素穩定，且食物包裝和配送時間對品質影響有限，所以米線特别适合外賣自取。在2022财年，譚仔國際的外賣業務收入占比已達48.3%，撐起公司營收的半邊天。更重要的是，外賣品類的價格往往較實體餐廳人均消費水平更高，很大程度上能帶動整體利潤能力上升。

早在私有化前，譚仔就已經開始布局自有渠道。公司計劃推出全新的客戶管理系統（CRM System），設立會員制度，并推出手機點餐服務配合外賣業務。這一趨勢在私有化後有望進一步深化：不是拒絕外送平台，而是讓平台回到“增量渠道”的位置，讓自有會員與CRM體系成為“利潤護城河”。

在公衆市場裡，關店常常被視為負面信号；但在專業經營者眼中，戰略性關停低效門店反而是“經營升級的必經之路”。虧損門店占用的不僅是租金與人工，更會消耗管理注意力，拖累供應鍊效率，挫傷組織士氣。

母公司披露的信息非常直接：譚仔在海外業務中已關閉中國大陸與新加坡等地的虧損門店。事實上，早在2025财年中報中，譚仔國際就表示“為提高營運效率，本集團已策略性地縮減中國内地的分店網絡”，報告期内關閉四間表現欠佳的餐廳，并計劃繼續整合内地餐廳網絡規模，以建立可持續的獲利業務模式為終極目标。

從數據看，譚仔在内地的擴張确實不及預期——招股書中曾預計截至2024年3月31日在内地門店達約55家，但截至2025年1月31日，實際僅剩18家。2025财年，集團策略性關閉内地及新加坡表現欠佳的分店，這有助于減輕較長遠财務負擔。放在當前内地與新加坡餐飲市場競争激烈、成本壓力偏高、消費複蘇節奏分化的背景下，這類“先止損、再重整”的做法反而是更穩妥、也更常見的經營選擇。近年不少餐飲品牌也采取過類似策略：優先關停低效門店、保留核心門店與可複制模型，再等待更合适的擴張窗口。

私有化之後，這種“戰略性收縮”不必再顧慮短期市場情緒，可以把該止血的地方迅速止血，把資源集中到真正能複制的高質量門店上。針對内地和新加坡市場，譚仔表示将重新調配資源，借助東利多的國際專業知識提升業務表現。這才是真正的“以退為進”。

3 躍升為多品牌管理平台

除了門店層面的精細化運營譚仔還完成了一項重要的戰略動作：全力推動多品牌策略，擴充丸龜制面香港業務。

2024年11月，譚仔國際宣布其附屬公司以410萬港元收購控股股東東利多在香港的九間餐廳，并整合至譚仔國際的自營餐廳網絡之中。 從2025年1月，接手丸龜制面香港業務并将丸龜制面香港餐廳納入管理網絡，到2026年3月，丸龜制面香港的門店數量已迅速從9間擴展至16間，且門店布局更加精細化，迅速覆蓋了香港多個人流暢旺的核心地區，例如屯門市廣場、沙田新城市廣場、紅磡黃埔花園、南昌V WALK以及啟德體育館等，為品牌在香港的更快增長奠定了基礎。

與此同時，譚仔國際獲東利多授權于香港經營「山牛」品牌的日式牛肉飯店。 自首間餐廳于2024年4月開業以來，山牛的顧客反應熱烈，至今已擴展至5間分店的規模。

東利多的兩大品牌由譚仔落戶兩大品牌，意義重大，遠超“收購”或“授權”本身。

首先，這是譚仔從“品牌運營方”向“多品牌管理平台”躍升的關鍵一步。 上述成果不但再次肯定譚仔國際識别高潛力餐飲品牌并加以發展的能力，同時亦證明譚仔能夠将多年來發展譚仔及三哥所累積的豐富營運經驗，應用至其他快速休閑品牌。 早在2023年11月，譚仔就獲得了丸龜制面在香港的獨家特許經營權，初始期限三年，如今全資接手，并獲得另一品牌山牛在香港的經營權，意味着譚仔可以将東利多旗下品牌在香港完全納入自有管理體系，實現供應鍊、人才、 運營系統的全面整合。

其次，這筆交易也體現出譚仔與東利多在香港市場資源整合的深化。對東利多而言，由更熟悉本地市場的團隊統籌多個品牌的日常運營，有機會提升執行效率與本地化反應速度；對譚仔而言，這不僅帶來新增門店規模，更重要的是提供了一個積累多品牌管理經驗、驗證協同能力的現實場景。至于其能否進一步發展為更成熟的區域運營平台，仍需看後續整合成效與門店表現。

4 戰略夥伴合作新模式，擴展東南亞市場

如果說丸龜制面收購是譚仔在香港市場的“深耕”，那麼東南亞擴張則是譚仔海外布局的“破局”。

2025年7月，譚仔國際首次進軍馬來西亞市場，與馬來西亞綜合企業大資集團建立戰略合作夥伴關系，在雪蘭莪州的雙威金字塔廣場開設首家“譚仔香港米線”門店。新店占地約136平方米，最多可容納57位顧客，采用大膽的紅綠配色，配以“辣雲”霓虹燈和米線造型的吊燈，并采用開放式廚房設計。

2026年2月，譚仔進一步進軍菲律賓市場，與當地知名綜合企業Suyen Corporation達成特許經營安排，在馬尼拉大都會塔吉格市開設首間“譚仔香港米線”門店。新店選址于商業大樓BGC Corporate Tower Two，坐落于繁華的核心商業區，毗鄰菲律賓證券交易所、多家酒店及購物中心，人流暢旺。

菲律賓新店除了供應招牌湯底和小食外，還增設了多款精心設計的飯類選擇，同時引入以“麻辣燙”為靈感的自選配搭模式。顧客可于特設的食材櫃親自挑選多款新鮮配料及面底，每碗米線根據顧客喜好配上原創湯底及“譚仔十級辣度”，即點即煮。新店還設有開放式廚房，讓顧客親眼見證每碗米線即點即制的全過程。

截至目前，譚仔國際的業務已遍布香港、中國内地、新加坡、日本、澳洲、馬來西亞及菲律賓，餐廳總數逾250間。除自營店外，集團亦引入了合營、特許經營、戰略夥伴合作等新模式，以發展海外市場。

5 結語：私有化之後，才是真正的新起點

譚仔這次從港股退市，真正值得稱贊的，并不是“交易完成”本身，而是它把退市當成一次經營再出發。

從結果看，這個決定的“正确性”正在被業績數據逐步驗證。需要強調的是，公告中所提及的“海外業務事業利益同比+104.7%、達到39.54億日元的同期新高”，并非譚仔國際單體利潤，而是東利多控股（Toridoll）海外業務闆塊的表現；但考慮到譚仔國際是其海外業務的重要組成部分，這一改善仍可在一定程度上反映出相關海外經營優化（包括譚仔體系内的調整）正在産生效果，也足以讓市場重新理解這樁私有化的本質——它不是撤退，而是把企業帶回到更适合深度改革與長期複利的軌道上。

從深水埗小店到上市餐飲集團，譚仔國際用近三十年書寫了香港餐飲的一段傳奇。這一次公司選擇私有化，這不是四年資本市場故事的終點，而是一段新征程的起點。